{"id":31,"date":"2007-06-23T16:40:54","date_gmt":"2007-06-23T15:40:54","guid":{"rendered":"http:\/\/www.dtsato.com\/blog\/default\/Agile\/?permalink=Metricas-vs-Metricas-e-uma-propaganda-no-final.html"},"modified":"2007-06-23T16:40:54","modified_gmt":"2007-06-23T15:40:54","slug":"metricas-vs-metricas-e-uma-propaganda-no-final","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dtsato.com\/blog\/2007\/06\/23\/metricas-vs-metricas-e-uma-propaganda-no-final\/","title":{"rendered":"M\u00e9tricas vs. M\u00e9tricas (e uma propaganda no final)"},"content":{"rendered":"

Qual a melhor forma de medir o sucesso de uma equipe? Os M\u00e9todos \u00c1geis promovem um processo emp\u00edrico para desenvolvimento de software, baseado na colabora\u00e7\u00e3o e no feedback<\/i> trazido por ciclos curtos de inspe\u00e7\u00e3o e adapta\u00e7\u00e3o. Encontrar maneiras eficazes de avaliar o processo e a equipe n\u00e3o \u00e9 uma tarefa simples. O senso comum leva \u00e0 decomposi\u00e7\u00e3o e \u00e0 prolifera\u00e7\u00e3o de diversas m\u00e9tricas baseadas na premissa de que se cada parte do processo for otimizada, os resultados do processo como um todo ser\u00e3o otimizados tamb\u00e9m. Quando critiquei<\/a><\/span> o modelo hier\u00e1rquico do IO-Map, minha preocupa\u00e7\u00e3o era justamente essa. Ao tentar micro-otimizar partes de um sistema por meio de diversas m\u00e9tricas, o objetivo verdadeiro se perde em meio a tantos outros substitutos e a equipe perde sua capacidade de tomar decis\u00f5es num n\u00edvel mais macro.<\/p>\n

Um outro problema com m\u00e9tricas bastante conhecido (o Vin\u00edcius<\/a><\/span> comenta sobre isso em um dos seus podcasts<\/a><\/span>) \u00e9 que as pessoas geralmente se comportam de acordo com a forma que s\u00e3o avaliadas. Robert Ausin, no livro Measuring and Managing Performance in Organizations<\/a><\/span>, discute os problemas da avalia\u00e7\u00e3o de desempenho baseada em m\u00e9tricas e destaca que sua principal vantagem (“Voc\u00ea tem o que voc\u00ea mede”<\/i>) \u00e9 tamb\u00e9m sua principal desvantagem (“Voc\u00ea tem exatamente o que voc\u00ea mede, e nada mais”<\/i>). M\u00e9tricas manipul\u00e1veis ser\u00e3o manipuladas. Esse \u00e9 o lado triste da hist\u00f3ria.<\/p>\n

Por isso queria aproveitar esse post curto para discutir uma classifica\u00e7\u00e3o interessante, que pode te ajudar a refletir quando estiver pensando em utilizar uma nova m\u00e9trica.<\/p>\n

M\u00e9tricas Organizacionais<\/h3>\n

Tamb\u00e9m conhecidas como “m\u00e9tricas de avalia\u00e7\u00e3o” na abordagem Lean. S\u00e3o as m\u00e9tricas que medem o sistema como um todo, no n\u00edvel mais alto. Elas medem o quanto de valor seu processo consegue entregar. A abordagem Lean sugere uma pr\u00e1tica conhecida como Measure Up<\/a><\/span>, onde voc\u00ea usa uma medida de avalia\u00e7\u00e3o que foge do controle de qualquer sub-parte do processo, incentivando a colabora\u00e7\u00e3o entre os indiv\u00edduos de diferentes equipes e evitando a micro-otimiza\u00e7\u00e3o. Essas m\u00e9tricas-chave devem ser geralmente escolhidas pelo cliente ou quem quer que espera extrair algum valor do sistema. Como consequ\u00eancia dessa pr\u00e1tica, voc\u00ea acaba ficando com um n\u00famero muito menor de m\u00e9tricas. Recentemente apresentei<\/a><\/span> na XP@Rio<\/a><\/span> alguns exemplos de m\u00e9tricas organizacionais:<\/p>\n